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成本管理交流
发布时间: 2017/9/11 14:34:00


序言:目标成本管理的意义

一、目标的内涵

        不限于目标成本价值本身,更应关注目标成本背后的产品目标。在项目运营的过程中,需要各部门,通力协作完成产品品质、成本等目标。

二、目标成本的作用

        目标成本不是上限成本,它是一个基准。目标的作用在于心中有数。

三、目标成本的范围

        成本目标是整个项目团队的目标,目标范围覆盖各个专业、各个阶段全成本。


目标成本不仅仅是成本本身,他是一个产品目标;是通过地产公司内及上下游产业链共同通力协作完成的目标。  目标成本并不是一个上限成本,他会随着项目的推进不断的校正。

1、地产目标成本管理

一、目标成本管理目的

         在项目开发的关键环节设定目标成本,过程中实时统计动态成本;通过对目标成本与动态成本的比较,检查、发现和解决问题,从而达到管控项目成本的目的



     关键点:达到管控成本目标。

     如何达到:目标与实施工程中的各个时间点的动态与目标的对比、回顾梳理,及时进行纠偏或调整。


二、目标成本管理逻辑

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这种模式为目前市场较为主流的管控模式,一般称作为事前控制,也可以叫做预算逻辑的成本控制。

累述什么是预算逻辑、什么是结算逻辑。

举例:联投地产属于典型的结算逻辑。结算逻辑主要表现,无预算审核、竣工图结算;公司整体管理为审算型事后管理模式。

          融科、复地、万科、龙湖等大型开发公司属于典型的预算逻辑。预算逻辑主要表现,有预算审核、采用图纸+变更结算模式;公司整体管理为价值创造型事前管理模式。

          东原:14年以前属于结算逻辑管;14年后属于预算逻辑管理。目前状态仍然属于过度期。


三、整体项目成本规划的思路

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规划不是细节,还是整体规划我们在未来的项目管理过程中,各个 阶段都做些什么(怎么做下次交流)。拿地阶段策划不作交流。

1、运营分期。运营分期是根据项目各个业态产品利润进行合理搭配,目的是通过业态配置进行税务统筹合理规避不必要的高额税金(主要为土增税)

2、招采规划(或合约规划)。通过合约规划进行目标成本分解以变达到动态成本控制控制的需求。将成本总额分摊至各个责任部门。按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上,这是事先充分策划的一种表现。

3、预结算规划。典型楼栋的测算—复核目标成本指标;施工图预算审核—锁定合约总价  变更、签证核算—过程动态控制   结算

4、项目后评估。 项目完结后针对项目的各项经营性指标(总投资、利润率、净现金流)及过程中的管控进行一次全面评价。成本部分主要—各项指标的分析、无效成本的统计分析、变更率统计分析、工程界面划分的分析、管理中出现的问题进行总结及优秀做法的固化及推广。


2、各个阶段咨询公司服务内容

一、招采规划 (前期准备阶段)

在招采规划或合约规划阶段,造价咨询项目经理或跟踪驻场人员更多的应理解为情报员与甲方与公司平台的桥梁。

1、向公司平台提供有效的情报,提示公司完成招采服务策划。

2、根据界面划分提取数据库中有效对标数据。

3、与甲方进行充分有效的沟通。 沟通内容包括:工作界面、对接人、介入时点。

4、每月及时对招采规划阶段的信息进行更新,并每月月底与平台进行及时沟通。

一、招采规划  (跟踪阶段)

   1、 方案测算阶段

   2、 招标阶段

   3、合同签订阶段

       


1、做什么?由什么决定呢?这些阶段做什么应该由业主方来判断。甲方成本人员应站在项目运营的角度判断 在什么时点?(什么时间做是运营管理)

2、怎么做?有谁来决定呢? 专业咨询公司负责人来决定。(怎么做是技术)


一、招采规划  (跟踪阶段)

 1、方案阶段  

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1、方案阶段指定完整的单项工程的招标服务计划,能让整个咨询团队做到忙而不乱。 

2、收集信息A优点:是保证不造成人力资源浪费及自我保护措施。如甲方安排完成方案测算,但实际该方案并未上会或上会存在修改意见,那么你们是否确认知道该信息十分重要。那么及时核对方案避免重复劳动。

3、收集信息B优点:方案阶段应根据甲方方案寻找类似或同类型项目,整理相应数据、同甲方了解目标成本的建造品质及范围。

4、与甲方共同整理控制点,并有针对性编制测算。

5、编制方案阶段测算


 2、招标、合同签订阶段

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1、招标清单交底的作用:编制招标工艺,分类与设计意图一致,并能满足现场施工情况。(可讨论)

2、清标重点:清标不等于价格对比,不等于最低价组合。清标的重点在清理风险。(举例说明价格定义反推清标的风险。)例题:假设每人预算5000元,需要购置笔记本电脑,进入电脑城后有品牌3个;联想、戴尔、惠普且价格均为5000元/台  各位会如何选择?(该部分主要让各位了解价格属性,价格有2个属性,第一为价格充分性;第二为价格合理性。)

3、中标后应按照中标单价修订目标成本,以便整体复核目标成本超支或结余。

4、预结成本的设定,按中标合约及图纸情况预估变更率设定预警线,及时进行预警。


二、预结算规划

1、典型楼栋测算

2、预算审核

3、签证、变更审核

4、结算审核


本次重点讨论典型楼栋的测算、预算审核的深度、跟踪驻场日常服务的深度。

1、典型楼栋测算:测算目的是为了与目标成本指标的对比,此部分对开发公司成本管理至关重要。测算需及时完成、及时修订目标成本指标。测算范围应包括含钢量、模板含量、砼含量、外立面系数、门窗系数、栏杆系数、防水系数、屋面系数等。(这个动作是为了及时针对当时预测的目标进行验证,做到心中有数。)

2、预算审核:作为预算成本管理逻辑中较为重要的一个环节,为后期成本锁定的基础。(这个动作是为了及时的锁定目标成本,对目标成本进行有效的动态管控)

3、签证、变更审核:该部分可分为两个阶段---测算阶段;用于甲方进行决策判断的数据。该部分应快速测算,测算等级为数量级。(该动作为及时反映动态成本真实成本,增强动态成本的可靠性)

4、跟踪驻场日常服务的深度:跟踪驻场并不是进驻现场预算。跟踪驻场是一个全程造价跟踪。那么既然是跟踪那么就需事无巨细。工作内容较为繁琐。


 三、造价咨询日常服务讨论

1、跟踪驻场日常服务

      驻场平日工作都在干什么?对咨询公司价值在哪里?

      驻场工程师的工作流线应该如何安排?

      造价咨询日常服务的深度要到什么成度?


讨论问题:如何在这个阶段节省造价咨询公司资源?


1、跟踪驻场日常服务的深度:跟踪驻场并不是进驻现场预算。跟踪驻场是一个全程造价跟踪。那么既然是跟踪那么就需事无巨细。工作内容较为繁琐。

2、驻场人员的日工作:现场收方、签证变更的核算、应甲方要求工程量计算、资料收集整理、进度款审核、简单清标等。这些工作的价值在哪里,咨询公司是否进行了系统梳理?

3、梳理:(侦探跟踪:收集情报、记录行踪、反馈信息、协同平台分析、破案)驻场跟踪如同破案一致,收集整理资料是第一要务。对资料完整性、合法性、逻辑性都必须要有个人判断。然后将整理的资料完整的提交给公司平台;第二要务记录现场的进度时点,隐蔽工程的情况(结算审减的来源);第三要务及时反馈现场信息或甲方信息与平台。第四要务协同平台人员对待完成的成果工作进行分析。第五要务提交成果。

4、深度可以根据合同约定判断,也可以根据自身能力与甲方协商。

4.1 平台应该与现场的资料保持同步性。(应根据客户项目建立专项档案)。

4.2 项目组应与平台对资料的完整性、合法性、逻辑性进行判定。(熟悉甲方制度流程很重要)该部分主要针对施工单位索赔部分的复核,应在源头控制报送单据是否完整、合法且有逻辑关系。

4.3 提交成果的错误率应小于2%。至少做到交叉复核。计算错误应完全避免。该部分主要针对招标清单、审核完成的资料(测算不在该部分范围)。

4.4  测算、调研、清标等是深度最难以明确的地方。

4.4.1 测算可根据提供资料情况确定深度。举例:如无方案情况下,可进行单项成本的目标成本经验值预估。预估偏差可以在20%左右即可。但这个并不代表可以偏差20%。而是在整体预估完毕后,考虑20%的不可预见偏差。 如在方案情况下(即方案PPT或PDF文件)列项需完整,工程量初步需计算完成。价格测算可与甲方协商完成。

         清标:(之前P已经讨论过清标都要做些什么)服务深度怎么判断,那么清标一定是清理风险。A、基础数据对比;B、价格差距的来源;c、风险项的提取分析 D、与业主方商议澄清函并编制澄清函。


三、项目后评估

这个阶段项目已全部完成,咨询公司建议协助甲方完成后评估,并将甲方总结经验及分析数据作为公司平台积累。

The end


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